اجتمعت المبيعات والعمليات وكل منهما يحمل رقمًا مختلفًا للشهر المقبل. المبيعات ترى طلبًا متوقعًا 1,200 وحدة؛ المصنع يرى سعة عادية 1,000. لا يحل الاجتماع المشكلة باختيار أحد الرقمين. تخطيط المبيعات والعمليات عملية دورية تجمع خطة الطلب وخطة الإمداد وأثرهما المالي في قرار واحد معلن. نسأل: ما الذي يمكن خدمته فعلًا، وبأي تكلفة ومخاطرة، ومن يقرر المفاضلة؟
مثال
تبدأ الدورة بتنظيف تاريخ الطلب وإضافة الافتراضات التجارية، ثم مراجعة الطلب بين المبيعات والتسويق. تراجع العمليات والشراء السعة والمواد ومهل الموردين والمخزون، لا مجرد الطاقة الاسمية للآلة. في التسوية نعرض فجوة الوحدات والتوقيت والمال، مع بدائل قابلة للتنفيذ. القرار التنفيذي يختار البديل ويضبط أولوية الخدمة وحدود الإنفاق. بعدها تصبح الخطة خط أساس للتنفيذ والمتابعة، وتوثق الفروق في الدورة التالية. لا تُغيّر بيانات الطلب لتطابق السعة؛ احتفظ بالطلب غير المخدوم ظاهرًا حتى يتخذ صاحب القرار موقفًا منه.
مثال محلول: الطلب المرجح للشهر 1,200 وحدة. السعة العادية 1,000، والمخزون الافتتاحي 150، وسياسة الحالة تُبقي 50 مخزونًا احتياطيًا في النهاية. إذن الكمية المتاحة للوفاء دون إجراء إضافي = 1,000 + 150 − 50 = 1,100؛ الفجوة 100. يمكن تشغيل 100 وحدة إضافية بتكلفة إضافية 8 لكل وحدة، بشرط توافر موادها وساعات العاملين؛ التكلفة 800. مورد خارجي قادر على 100 مقابل زيادة 12 للوحدة، أي 1,200، مع مهلة موثقة ضمن الشهر. تأجيل 100 طلب يفرض في الحالة تعويضًا تعاقديًا 20 للوحدة، أي 2,000، وقد يضر الثقة بما لا تقيسه الغرامة. إذا تأكدت المواد والساعات والجودة، فالعمل الإضافي الأقل تكلفة ضمن هذه البدائل ويغلق الفجوة مع حفظ الاحتياطي. لكن إن تعذر توريد مادة حرجة له، لا يبقى البديل صالحًا؛ ينتقل القرار إلى التعاقد الخارجي أو تفاوض خدمة موثق.
نقدّم لصاحب القرار جدولًا صغيرًا: الطلب 1,200؛ الوفاء الأساسي 1,100؛ فجوة 100؛ العمل الإضافي 800؛ المورد الخارجي 1,200؛ التأجيل 2,000 وفق فرضيات الحالة. نذكر تاريخ الحاجة، ومهلة المادة، وقيد الجودة، حتى لا يصبح السعر وحده معيار الاختيار. بعد القرار نراقب كمية الإنتاج الإضافي الفعلية ومستوى المخزون النهائي والطلبات المنفذة في موعدها. لو سُحب من الاحتياطي بدل التشغيل، قد تختفي فجوة هذا الشهر لكن تنتقل مخاطرة الانقطاع إلى الشهر التالي؛ لذلك لا نسمي ذلك حلاً بلا فحص.
في اجتماع المبيعات والعمليات يجب أن تتفق الوظائف على خطة واحدة قابلة للتنفيذ لا مجموع وعود مستقلة. اجمع طلب المبيعات، مخزون البداية، الطاقة الطبيعية، الوارد المقيد بالمواد، والمخزون الختامي المستهدف في أفق واحد. ثم اعرض بدائل سد الفجوة مع كلفتها وموعدها ومخاطر الجودة: عمل إضافي، تعهيد، أو تفاوض على التسليم. إذا كان العمل الإضافي أرخص لكنه يتطلب مادة غير متاحة، فلا يعد خيارًا صالحًا. يسجل القرار مالكًا وتاريخًا وافتراضات الطلب، ثم تقارن النتائج لاحقًا بالخطة لكشف انحراف التنبؤ أو القدرة.
تمرين
ممارسة: طلب الشهر 800، والسعة 700، والمخزون 100، والحد الأدنى النهائي 40. يمكن إنتاج حتى 50 وحدة إضافية بتكلفة 6 للوحدة، أو تأجيل وحدة بتعويض 12. احسب الفجوة والقرار المشروط.
تحقّق من إجابتك الحل: المتاح 700+100−40 = 760، والفجوة 40؛ تشغيل 40 إضافية يكلف 240 مقابل 480 للتأجيل، ما دام قيد المواد والجودة يسمح. معيار المراجعة إظهار الاحتياطي وعدم مضاعفة 50 وحدة لمجرد أنها سقف السعة الإضافية، وتسجيل فرضية القدرة الفعلية على التشغيل.
